Site İçi Arama

kultur-sanat

Emanetçi Olmak (1)

Hayatta önümüze birçok fırsatlar çıkabilir. Bazen bunların farkında oluruz ve elimizden geldiğince değerlendiririz. Bazılarını da bilerek veya bilmeyerek es geçeriz.  Kimimiz buna şans ya da tesadüf diyebilir. “BaşarıIı oImak için çaba gösterirsen şans seninIedir. TembeIIer için şans diye bir şey yoktur.” vecizesi çabanın her şeyin başı olduğuna işaret bizlere...

Hayatta önümüze birçok fırsatlar çıkabilir. Bazen bunların farkında oluruz ve elimizden geldiğince değerlendiririz. Bazılarını da bilerek veya bilmeyerek es geçeriz.  Kimimiz buna şans ya da tesadüf diyebilir. “BaşarıIı oImak için çaba gösterirsen şans seninIedir. TembeIIer için şans diye bir şey yoktur.” vecizesi çabanın her şeyin başı olduğuna işaret bizlere...

Çıkan fırsatları değerlendirmek nedir? Çok yüksek makamlara gelmek midir, çok para kazanmak mıdır, ünlü olmak mıdır? Bu ve benzeri değerlendirmeler üzerinde ne kadar çaba harcamaktayız acaba... Söz konusu bu hedeflere ulaşmak, acaba başarılı olmak mıdır? Yoksa bunlar ego dürtüsü ya da mahalle baskısı algısıyla yersiz hırslarımız mıdır?

Hırsımız hasletlerimiz olmamalıdır

Gösterilen çabanın veya sergilenen uğraşının neticesinin kişisel, sosyal, toplumsal ve ekonomik yönlerinin kiymeti gözardı edilmemelidir. Şuursuz ve hırs dolu uğraşlar telafisi mümkün olamayacak hüsranlara sebep olabilir. İçinde yaşadığımız dengeleri de atlamadan, haklı olmamakla beraber günümüzde “dünyada başarı kazanabiImek için aptaI görünüImeIi, akıIIı oIunmaIıdır” sözü maalesef hayatın gerçeklerindendir.

Almış olduğumuz ‘kişisel gelişim konulu’ bazı eğitimlerde “ben” kavramı haklı gerekçelerle detaylıca işlenir. Yalnız “ben” yaklaşımı, bencilliğe dönüşürse bazen “ayrı ayrı birer ahIaksız yaratık oIan insanIar, topIu oIdukIarı zaman namusIu kişiIer oIurIar” deyişi maalesef gerçek olabilir. Şirketleri de vahamete götüren önemli bir tespit; “yaIakaIığın getirisi, dürüstIüğün getirisinden daha fazIa ise, o şirket batar” ve bu da doğrudan ülkenin genel yapısını, geleceğini ilgilendiren önemli bir konudur. Çabalarımızın temeli önce çalışıp sonra onun getirisini talep etmeye endeksli olmalıdır.

Bu kapsamda, herhangi bir makamda oturan bir yönetici olarak, bize bağılı çalışanlarımızı övgüyle motive etmeyelim, takdir ettiğimizi göstermenin yeterli olduğunu bilelim... Motivasyon için anahtar iki kelime “güven” ve “takdir” hususlarıdır. Yönetimde sadelik esastır. Yamalı çözümler, hiçbir zaman çare olamaz.

Çatışan kültürler ve gelenekler kalıcı değillerdir. Hele hele özenti, aşağılık kompleksi ve günümüz koşullarında kopyala-yapıştır yöntemleriyle hiçbir toplum özgünlük geliştiremez. Yenilikçi bir şey ortaya koyamaz. Oysa, farklılıklardan yararlanarak geliştirilen saf ve özgün anlayış kalıcı bir saygınlık sağlar.

Kalıcı ikna olmak

Günümüz ekonomik koşullarında çalışanların özlük hakları belirli kurallar dahilinde verilmektedir. Ekonomik kayıpları önlemek adına, parasal teşvik ayarlamaları yapılmaktadır. Bu tür paraya odaklı yaklaşımlar anlamsızdır.

Parayla, müşterinin/çalışanın memnuniyetini kazanmak bir aldatmacadır, geçici çözümlerdir, yarayı pansuman etmenin ötesine gitmez. Hakkaniyetli çözümler sunulamazsa, her çalışan ilk fırsatta daha çok parayı veren benzer bir şirkete kaçar. Parayla sadakati satın alamazsınız. Tecrübeye dayalı deneysel ve bilimsel yaklaşımlarla kendi biriminize uygun çalışanlarınıza yönelik çözümler geliştirmelisiniz. Elimizde sihirli bir değnek olmadığından, bir etkinlik, bir konuşma veya anlık primlerle ancak geçici rahatlamalar sağlanır.

Bazı tespitler yapmadan önce, zihnimizdekini peşinen söylemek gerekirse doğru yaklaşımın yetkinlik (competency) esasları üzerine kurgulanmasıyla olacağıdır. Yetkinliğin kariyer ilerlemesiyle karıştırılmaması gerekir. Kariyer ilerlemesi performans ve verim esasları üzerine kurgulanır. Yetkinlik ise şirket ihtiyaçlarının kurumsallık doğrultusunda kalite kriterlerini karşılamak ve standartların gereğini yapmak şeklinde olur.

Örneğin eğitim süresi, mezuniyet, yabancı dil vasfı, projelerde alınan roller birer kriter olabilirler fakat adil bir çözümü sağlamaya yeterli değillerdir. Uygulamalarda tutarlılık esas olmazsa iş yerinde mutlak surette kaos yaşanır.

Bugünün veri denizlerinde de tutarlı yaklaşımlar; ancak güçlü teknolojik alt yapıların desteğiyle mümkündür. Tutarlı ölçümleme ve değerlendirme olmazsa olmazdır. Bu konular çoğaltılabilir. Yoksa ne çalışan ne de yöneten kalıcı olarak ikna edilemez.

Yukarıda para ödül değildir demiştik. Çalıştığınız şirketin size sağladıklarını şöyle bir listelerseniz devasa bir parasal ödüllendirme akışı ile karşılaşabilirsiniz. Ben çalıştığım bir şirketten örnek vermek istersem aklıma gelenler, her sene için;

  • Maaşlarda, iki defa enflasyon ayarlaması yapılması,
  • Maaşlara ilave iki defa bayram ikramiyesi verilmesi,
  • Yılbaşı primi,
  • 12 maaş ödemesine ilave olarak her üç ayda bir maaş kadar ikramiye verilmesi,
  • Her ay yakacak primi (yılda 12 defa) verilmesi,
  • Yılda bir kez, belirli ölçütler dahilinde amir kanaatlerine göre takdir edilen performans primi verilmesi,
  • Maaş primi (yılda bir defa),
  • Gerektiğinde, enflasyon oranlarını dikkate alarak ilave iyileştirme zammı yapılması,
  • Doğum günü hediyesi verilmesi,
  • Doğum ödülü (bayanlar için),
  • Hediye çeki (motivasyon primi),
  • Başarı maaş ödülü (herkes için değil, amirin uygun gördüğü kişiye)
  • Proje ödülü,
  • Eğitim desteği vb.

Bunları daha da çoğaltabiliriz. Hele bir de yöneticiyseniz araba, telefon, ikram harcaması, arabaya bakım ve yakıt, seyahat ve harcırah gibi yerli yersiz hep para odaklı ödüllendirmelerin sağlandığı; bunların da bir kurala göre yapılmasına rağmen, zamanla ödül olarak ortaya çıkan parayla ilgili her şeyin çalışanlar tarafından hak olarak iddia edilmeye başlandığını görüyoruz.

Bunların bazıları yerinde olmakla beraber birçoğu kısa vade de aldatmaca ve israftır. Hepisi de günün sonunda tüm çalışanlardan çıkacak verilenlerdir.

Aslında şirketlerin muhasebe birimleri kurnazlık yaparak fazla vergi matrahı oluşmaması adına bahsi geçen şişirme primlerle günü kurtarmaktadırlar. Verilen primler o anı kurtardığından, ne verirsen ver çalışan üzerinde olumlu bir algı oluşturmamaktadır.

Maaşlardaki kademe farklılıklarından kaynaklanan oransal fark maaşı az olanın çok olanın yanında yine mağdur olmasına neden olmaktadır.

Metodoloji hatası olduğunu bilmesem, kesinlikle aklıma bu yöneticiler kendilerinin lehine prim dağıtıyorlar derdim. Bu konuda yapılmış samimi çalışmalar da bulunmaktadır veya basitçe yapılması şüphesiz mümkündür. Yeter ki ‘akıllı görünümlü aptal yöneticilerden kurtulmaya yönelik temel bir yaklaşım, patronlarda ve/veya devlet idaresinde temel düstur’ haline gelebilsin.

Yazımızın giriş bölümünde de ifade ettiğimiz üzere, “Dünyada başarı kazanabiImek için aptaI görünüImeIi, akıIIı oIunmaIıdır.”  Şimdi biraz bu önermeyi bazı yaşanmış anekdotlarla açmak istiyoruz.

Ortadoğuda petrol zengini bir ülkede bir süre çalıştım. Çalıştığım kurumdaki maaşları düzenleme yöntemleri dikkatimi çekmişti. Maaşlar iki farklı kısımdan oluşuyordu. İlk bölüm “ana maaş”, diğer bölüm ise “geçim avansı” şeklinde bir isimlendirme kullanılıyordu.

Bu da ayrı bir muhasebe kurnazlığıydı. Aynı işi yapmakla beraber kişiye göre bu “ana maaş” veya “avans” değiştirilebiliyordu. Şirket açısından vergi matrahında tasarruf sağlanıyordu ancak çalışan işten ayrıldığında eline geçecek tazminat miktarı üzerinde mağduriyet oluşturuluyordu. Tabi bütün bunlar çalışanların aleyhine olarak düzenlenmişti. Bu örnekte ifade etmeye çalıştığımız üzere, üzülerek söylemek gerekirse, eski çağlardan beri devam etmekte olan, sözde kaldırılmış olan kölelik mekanizması, günümüz şartlarında modernize edilerek daha da acımasız bir şekilde çalışanları köleleştirmek suretiyle, farklı bir biçimde devam ettirilmekteydi.

Bu ve benzeri petrol zengini ülkelerde bizzat müşahede ettiğim bir kuralı işin vahameti adına paylaşmam gerekirse; aynı işi yapanlar arasındaki maaşların kişilerin etnik kökenlerine göre uygulanması bahsi geçen modern köleliğin açık bir itirafı gibidir. Uygulanan kural, üzücü ama maalesef ödenen ücretin istisnai durumlar hariç genelde tamamen etnik kökene göre yapılmasıydı. Aday aynı iş için gelişmiş bir ülkenin vatandaşıysa ödenecek maaş diğer ülke vatandaşlarına ödenenden çok çok fazla olma koşuluyla belli bir miktarın altında olmaması kuralı yasal olarak mevcuttu.

..........

Yine çalıştığım başka bir şirkette proje müdürü olarak çalışıyordum. Bir ara üst yönetimde ani bir değişiklik oldu. Şirkette üst yönetim yeni bir yapılandırılmaya gitmeye karar verdi. Şirkette çalışanlar, ara kademe yöneticiler dahil, hemen herkes panik içerisindeydi. Çalışanlar tek tek çağrılıyor, tecrübesine göre farklı bir pozisyon önerilebildiği gibi konumuyla ilgili istişarelerde de bulunuluyordu.

Kimse işten çıkarılmadığından bir süre sonra herkes rahatlamıştı. Hiçbir şeyi kabul etmeyenlere de kendi isteği ile mağdur edilmeden şirketten ayrılma hakkı tanınıyordu. Sıra bana gelmişti, meraklıydım ve heyecanla ne olacağını, ne tür bir muameleyle karşı karşıya bırakılabileceğimi bekliyordum.

Öncelikle konuşan ekip çok iyi seçilmiş ve insani yönleri de hassasiyetle değerlendirdiklerini hissettiriyorlardı. Eğitim, aile, kişisel yönlerle beraber iş tecrübesi de dikkatle not ediliyordu. Olumlu veya olumsuz bir bildirimde bulunulmuyordu.

Ertesi gün yeniden çağrıldım. Bu sefer doğrudan üst düzey bir yöneticiyle baş başa konuşuyordum. Bir gün önceki değerlendirmeler dikkate alınarak öncelikle bana şirkette kalmamı arzuladıklarını söyledi. Ben de değerlendirme için teşekkür ettim.

Sonra;

Şirkette kalacağım güvencesi verildiğini hatırlatarak her şeyi şeffaf bir şekilde konuşabileceğimi söyledi. Aynı zamanda tek taraflı bir karar alınmayacağını da açıkça belirtti.

  • Proje müdürü olmaktan memnun musun?
  • Memnun olduğumu ama farklı alanlarla da ilgilenebileceğimi söyledim. Teknik eğitimlerin ilgi alanıma girdiğini ve katkı sağlayabileceğimi ilettim.
  • Dediğin alanda da ihtiyaç var dedi. O zaman seni Proje ve Eğitim müdürü olarak tutacağız. Uygun mudur diye teyit etti.
  • Bir şey sormak istediğimi ilettim.
  • Tabi ki buyurun dedi.
  • Pazarlamada çalışan müdürlere şirket arabası tahsis ediliyor.
  • Bu yeni yapılanmayla bizlere de araba verilecek mi?
  • Cevap hayır oldu.
  • Ama neden ki, temsilde adalet olur mu deyince, bana hitaben;
  • Madem diğer birimlerin özlük bilgileri ilgini çekiyor sana bir soru,
  • Pazarlamadaki müdürün maaşını biliyor musun? diye sordu.
  • Evet biliyorum dedim.
  • Sonra bir kâğıda benim alacağım maaşı yazdı ve uzattı.
  • Bu maaşla hala araba istiyor musun?
  • Rakamlar kafamda uçuşurken hemen;
  • Hayır istemiyorum dedim.
  • İsabetli bir karar verdin dedi. Pazarlamadakiler komisyon ve prim tabanlı çalışıyorlar, o nedenle farklı maaş skalası var.
  • Şimdi kabul ettiğine göre sana araba vermiyoruz ama şirket ihtiyaçları hasıl olduğunda ulaşım konusunda da bahane kabul etmiyoruz dedi.
  • Kabul deyip tokalaşıp çıktım

Basit gibi gelen bu anekdotu anlatmakla o şirketin beni nitelik ve nicelik bağlamında değerlendirdiğini anladım. Benim tamamen yetkinliklerime göre değerlendirildiğimi hissettirmişlerdi bana o görüşmelerin neticesinde, süreç bittiğinde kendimi daha iyi hissetmiştim.

Bu şirkette yukarıda saydığım kandırmaca parasal ödüller de yoktu. Yalnız açıkça piyasa değerimi bildiğimden, aldığım maaşı hiç sorgulama ihtiyacı hissetmiyordum. Şirket senede bir defa ekonomik gidişata göre iyileştirme dışında herhangi bir ayarlama yapma ihtiyacı hissettirmiyordu. Hiçbir kimse de kimin ne kadar prim aldığını veya maaşını merak etmiyordu. Çünkü karşılaştırılacak hiçbir prim kandırmacası yoktu.

Tecrübeye dayanarak söylersem, bir şirketin bir yöneticiye araba tahsis etmesi tamamen diğer çalışanların hesabından bol kepçe dağıtmaktan başka bir şey değildir. İşin doğrusu, her kim olursa olsun hak ettiği verilsin ama o kişi işe ister arabayla, ister at ile ya da uçakla mesaiye gelsin, kendi tercihi olmalıdır. Külfetini de kendisi karşılamalıdır. Ancak kendisine yetkinliğine, tecrübe seviyesine, niteliğine ve çalışma becerilerine göre verilen ücret ihtiyaç doğduğunda da işe rahatlıkla gelip-gitmesini sağlayacak standartta olmalıdır. Ulaşım konusu çalışanın tasarruf ve inisiyatifindedir, herhangi bir bahaneye yer yoktur. Şirketin ortak amaçları adına bu tür ulaşım konuları ortak havuzdan gerektiğinde rahatça karşılanabilir.

Uluslararası gelişmiş şirketlerde yukarıda bahsedilen kandırmaca primler yerine sağlık sigortası, hayat sigortası, emeklilik, hisse dağıtımı, eğitim desteği, ev veya konut edinme programları maaştan daha öncelikli kriterlerdir. Daha bütüncül ve geleceğimizi de iyileştirecek ücret skalaları; bizi değerli hissettiren, gerçekten çalışmamızın karşılığını veren ve gözümüzün dışarda olmamasını sağlayan ölçekte belirlenmeli ve herşeyden önce temel aldığı ölçüt, çalışanlar arasında adaletli bir sistem kurgusuna dayandırılmış olmalıdır.

Anlık kararların etkisi

Yönetsel konularda çalışanların/müşterilerin veya yöneticilerin karşılıklı davranışları bir süreçtir. Bu sürecin doğru kullanımının sonuçları kalıcıdır. Sürecin doğru kullanımı yetkinlik ve tecrübeyle alakalıdır.

Geçenlerde mahalli zincir marketlerden birinden evde yoğurt yapmak adına çiftlik sütü aldım. Eve götürüp buzdolabına koydum. Ertesi günü yoğurt yapmak için dolaptan aldığım sütü açınca tadına baktığımda bozulmuş olduğunu farkettim. Parasal değerinden çok karşılaştığım manzara tasvip etmediğim bir durum olduğundan duyarlılık adına sütü aldığım markete fişiyle beraber götürdüm. İlgili birim yöneticisine durumu izah ettim. Yönetici hiç ikiletmeden bana istersem ödenen parayı iade edebileceklerini ya da yeni gelen ürünle değiştirebileceklerini belirtti.

O ana kadar olan şüphem ve güvensizlik duygum teklif edilen olumlu çözüm yöntemiyle bende bir müşteri bağlılığı oluşturdu. Ürünü değiştirerek memnun bir şekilde ayrıldım.

Burada kendimce daha önce yaşadığım birçok olumlu ve olumsuz deneyimlerimle bir analiz yaptığımda karşıma şöyle bir değerlendirme çıktı; eğer birim yöneticisi az bir güvensizlik veya olumsuz yaklaşım sergileseydi durum nasıl olurdu diye düşününce:

  1. Yönetimin olumsuz yaklaşımı durumunda ürünü bırakıp sitemkar olarak ayrılmak: Kesin müşteri kaybı,
  2. Mağduriyetim karşısında hır-gür çıkarmak: Kaos ve yersiz bağrışmadan ve kötü muamele algısından kaynaklı müşteri mağduriyeti algısına sebep olmaktan dolayı daha fazla müşteri kaybı,
  3. Para iadesi: Memnuniyet ama müşteri bağlılığının kaybının oluşabilmesi,
  4. Müşterinin yeni ürünü kabulü: Yukarıdaki tüm şıkların yaşanmasını engellemekle en iyi sonuç,
  5. En kötüsü ise; ürünü üç kuruşluk birşey için iade/değiştirme duyarlılığından vazgeçip o marketten alışverişe devam etmek.

Burada müşteri/çalışan ve yönetim anlayışı üzerinden oluşan şirket bağlılığına dolaylı bir gönderme yapmak istedik. Buna benzer yaşanmış yönetsel yaklaşımlarla ilgili tespitlerimizi gelecek yazılarda daha farklı açılardan değerlendirmeye devam edeceğiz.

Serbest Yazar Halil ŞEFİK
Serbest Yazar Halil ŞEFİK
Tüm Makaleler

  • 25.11.2021
  • Süre : 6 dk
  • 992 kez okundu

Google Ads