Site İçi Arama

kultur-sanat

Kurumsallık (1)

Günümüz şirketlerinin içinde bulunduğu en büyük dilemalardan (ikilemlerden) birisi de gerçek anlamda yapılanmalarındaki kurumsallıktır. Bu durum kurumsallığın farklı algılanmasından kaynaklanmaktadır.

Günümüz şirketlerinin içinde bulunduğu en büyük dilemalardan (ikilemlerden) birisi de gerçek anlamda yapılanmalarındaki kurumsallıktır. Bu durum kurumsallığın farklı algılanmasından kaynaklanmaktadır.

Aile şirketlerinin ve kamunun kurumsallık algısı ve farklı yaklaşımları bir türlü ortak bir anlayış paydası oluşturamamaktadır. Aile şirketleri çoğu zaman yalnızca kar odaklıdırlar. Kamu şirketleriyse bir türlü verimliliği yakalayamamaktadırlar. Markalaşmak sürdürülebilir ve mümkün olmamaktadır.

Kısa vade kar hesapları, fırsatcılık ve nemelazımcılık gerçek marka değerini yakalamaya hep engel olmaktadır. Büyük çabalarla yakalanan fırsatlar işte bu sebeplerle heba edilmektedir.

Kurumsallık için şirketin ne yaptığı veya ürettiğinin yanında toplumsal ve sosyolojik değerlerde o kadar önemlidir. Kalite, güven, servis, sosyal ve toplumsal değerlerin beraberce el ele olmaları gerekmez mi?

Çalışandan beklenen işini sevmek ve çalıştığı kurumu sahiplenmek doğaldır. Bir çalışanın sıradan doğal bir davranışı zaman içerisinde o şirketin zirve yapmasına katkı yaptığı çok defa duyulmuştur. Kıral çıplak diyememekte bir şirketi felakete sürükleyebilir. Bu felakete, genelde doğal bir davranışa fırsat vermeyecek kadar kibirli olan yöneticilerdir. Çünkü kimseye fırsat vermezler. Takdir etme yerine ya kayıtsız kalırlar ya da olası doğallığı küçümserler. Kibirli olan yönetici oranı veya yetki alanı arttıkça çalışanların takdir edilme davranışları azalır ve olası doğallıklar bastırılır.

Maalesef bu durum, çalışanlar arasında güvensizlik ve sahiplenmeyi yok eder. Ehil insanların devre dışına itilmesiylede yüksek oranlarda iş değiştirme  durumları hasıl olur. Birkaç kişinin ihtirası yüzünden kazanılması gereken ivme azalarak yapay büyümelerle gerçekler hasır altı edilir.  Olması gereken doğal büyüme ve markalaşmaysa sürdürülebilir olmaktan uzaklaşır. Kaynaklar ve fırsatlar heba edilir.

Şunu da belirtmek gerekirse “züğürt ağanın söz verme bahanesi” gibi hedeflenenlerin gerçekleşmemesini tümüylede birkaç hırslı ve kendini bilmez yöneticiye bağlamak doğru olmaz. Fiziki kuraldaki gibi ivme yavaşlar veya sabit kalabilirken hala hareket halinde olabiliriz. O nedenle bu kibirli ehil olmayanları bahane ederek gereken ivmeyi hızlandırmaktan da vazgeçmemeliyiz.

Girişimcilik, dengeli risk ve cesaretli olmakta önemli olumlu faktörlerdendir. Tüketen yerine üreten ve yaptıklarımızın özgünlüğünede önem verme sorumluluğumuz olmalıdır.

Rivayet odur ki “continental” diye bilinen araba lastiği satan firmanın doğuşu tamamiyle “müşteri odaklı” olmaktan kaynaklanan tesadüfi bir “iyi niyetle” başlamıştır. Kanada’daki bir super markete bir gün çok yaşlı bir bayan gelir.

  • Yaşlı bayan kasalardan birisine yaklaşır,
  • Yanında da bir otomobil lastiği bulunmaktadır,
  • Bu araba lastiğini “ya değiştirmek istiyorum ya da iade edeceğim” diye yardım ister,
  • Market çalışanı şaşırır ve bunun mümkün olmayacağını söyler,
  • Yaşlı bayan inatçıdır. Sitem ederek,
  • “Ne yani beni mi kandırıyorsunuz” diye yüksek sesle konuşarak derdini anlatmaya çalışır,
  • Yüksek sesli tartışma diğer müşterilerinde dikaktini çeker,
  • Yaşlı bayan bir dinlese aslında konu çok basittir,
  • Ama nafile, konuyu yalnızca kendince anlatmakta ve dinlememektedir,
  • Bu arada satış elemanı fiş veya faturası olup olmadığını sorar,
  • Kadın elinde bir şeyler sallayarak, tabi ki var diye sitemine devam eder,
  • Bak burada işte görmüyor musun?
  • Sizi mi kandırıyorum sanıyorsunuz?
  • Ben nereden aldığımı bilmiyor muyum sanki,
  • Geçen gün buradan aldım,
  • “Şimdi biz satmadık mı diyorsunuz” deyip,
  • Bir türlü anlamak istememektedir.

Bu kadar gürültü ve patırtıya market yöneticisi gelir ve durumu çözmeye çalışmak ister. Her ne yaparsa yapsın yaşlı kadın ikna olmaz ve dolandırıldığını ima edip durur. Konuya uzaktan şahit olanlar da durumu tam anlamamakla beraber ister istemez empatik bir tavır alırlar. Bunu farkeden yönetici radikal bir karar alır.

  • Yönetici, yaşlı bayanın elindeki faturayı alır
  • Faturadaki fiyatın değerini kasadan yaşlı kadına öder
  • Yanlış anlama içinde özür dileyip yaşlı bayanı gönderir
  • Yönetici elindeki tek araba lastiğine bakıp bununla ne yapacağım şimdi dercesine
  • Ödediği miktara biraz da kar payı ekleyerek satış reyonlarından birinin yanına iliştirir ve işine döner

Birkaç gün sonra yönetici reyonları dolaşırken araba lastiğini göremez. Yeri mi değişti acaba diye sağa sola bakınır, ama oratalıkta olmadığını anlar. Alan sorumlularından birisine sorar;

  • Burada bir araba lastiği vardı, ne oldu biliyor musun?
  • Farkında olmayan satıcı bir şey bilmediğini ifade eder,
  • Yönetici daha da meraklanır,
  • Nihayet ofisine geçer geçmiş bir kaç günün satış kayıtlarını araştırır,
  • Hah işte burada diye bulduğuna sevinir ve afallar,
  • Envanterlerinde daha önce hiç lastik teker bulundurmamalarına rağmen o anlamsız olaydan dolayı reyona koyduğu ürün satılmış,
  • Tuhaf ama birileri almış bu ürünü.

Yöneticinin kafasında bir şeyler çakar. Anlık bir kararla yeni bir şey denemek ister. Ertesi hafta bir set araba lastiği sipariş eder ve bunun için de bir reyonda yer açar. Önemli bir risk aldığının farkındadır. Ama denemekten de kendini alıkoyamamıştır. Sanki bütün işi buymuş gibi bu yeni ürünün durumunu yakın takibe alır.

İlginç bir şekilde yönetici şok durumundadır. Satışlar müthiş. Getirdiği setin neredeyse tümü satılmıştır. Bu sefer birkaç set sipariş eder, reyondaki yeri genişletir. İşler gayet iyi gitmektedir. Yönetici farkında olmadan kendini yeni bir ürün sorumlusu konumunda bulmuştur. Tüm hareketleri yakından takip etmektedir. Sağa sola talimatlar verir, satışları yakından takip eder. Satış hareketlerini analiz ederek bazı stratejik uyarlamalarla bu ürünü en iyi şekilde pazarlama yöntemlerini geliştirir.

  • Satışlar iyi gitmektedir,
  • Talepler gün be gün artmaktadır,
  • Her gün gelen raporlar çok olumlu görünmektedir,
  • Üst yönetimde bu yeni olguyu kanıksamıştı, ne de olsa kar edilmekte; sorun olacak bir durum yoktur.

Tüm bu tuhaf gelişmelerin üzerinden 1 yıldan az bir süre geçmişti. Yönetici nihayet üst yönetim için güzel bir rapor hazırlar. Raporunda market bünyesinde veya ek binada ayrı ve özel bir araba lastiği bölümü açmak istediğini bildirir. Talebinin sonucunu merakla bekliyordu.

  • Üst yönetim gelen talebi ve raporu titizlikle incelemişti,
  • Talebi yapan yöneticiyle görüşmek isterler,
  • Raporun etkisi olumluydu,
  • Yeni bir bölüm açılması kararı onaylanmıştı,
  • Bölüm başınada sorumlu olarak her şeyi oluşturan bu kişi yönetici olmuştu.

İşte bugün dünyanın en büyük markalarından birisi olan “Continental” iyi niyetli bir market yöneticisinin “müşteri her zaman haklıdır” düsturuyla devasa bir şirket olarak ortaya çıkmıştı.

Burada “yetkisiz sorumluluk yalakalıktır” anlayışının tersi bir hikâye okuduk. Olması gerekenin, çalışanlarımıza sorumluluk verirken, o sorumluluk kapsamında yetkili olmalarınıda sağlamalı ve/y kabül etmeliyiz. Bu tür bir anlayış çalışanın yenilikçi denyimlere açık olmasını sağlarken, sorumluluk bilinciylede çalıştığı kuruma olan bağlılığı artar.

Kurum bağlılığını pekiştirmek gerekir; bunun için sorumluluk anlayışı ile yapılanların takdir edileceğini ve uğraşlarının destekleneceğini hissettirmek yeterli olacaktır. Tabi bütün bunların söz veya yazıyla belirtmekle beraber, esas olan uygulamdada göstermek olmazsa olmazlardandır.

Kurumsallık konusuna farklı anekdotlarla devam edeceğiz...

Serbest Yazar Halil ŞEFİK
Serbest Yazar Halil ŞEFİK
Tüm Makaleler

  • 04.02.2022
  • Süre : 5 dk
  • 966 kez okundu

Google Ads