Kurumsallık (4)

Kurumsallık (4)

Kurumsallık konusunun ciddi bir şekilde incelenmesi gerekir. Anekdotlarla anlatımda gayri ciddilikten öteye birazda ironi yaparak bakma gayretimiz oldu. Doğrusu an itibariyle yetkin bir konumda olmadan bunu daha rahat yapabiliyoruz.

Müşteri haklılığı, vizyon ve liderlik, ticari risk konularına daha önceki yazılarımızda değinmiştik. Bu konular farklı bakış açılarıyla genişletilebilir. Kurumsallık konusundaki yazı serimizi, başarı ve konuyu anlama bölümüyle kapatacağız.

Başarı konulu sunum yapan çok tanınan ve değer verdiğim birisinin bir konuşmasında yaptığı şu değerlendirme çok ilginçtir. Marka ve lider olamayan firmalara bakıldığında üç sınıf yönetici görülür.

• “Saymancılar”
• “Rağmenciler”
• “Aynenciler”

Fazla detaylandırmadan, “aynenciler” grubuna girenler, ölü taklidi yapan yöneticilerdir demekle geçeceğim.

Kurumsallık, yapılan işlerde başarılı olunmasına ve o başarının sürdürüleblir olmasına dayanır. Emin adımlarla ilerlemek başarmak için gereklidir. Başaramama korkusu da bir hastalıktır ve irade eksikliğini gösterir. Kurum’a “korkulan şey mi” yoksa “korkunun kendisi mi” daha çok zarar verir konusunu iyi düşünmek lazımdır. Maalesef başarmaktan da korkan yöneticiler çoğunluktadır. İş yükü, değişim, ek kadrolar ve tabii ki makamını koruma kaygısı, başarmaktan korkanların genel özellikleridir.

Başarılı olanların egosu genelde yüksektir. Hırs ve ego’nun yeterli oranı gereklidir, fazlası gemiyi batırır. Bu oranı iyi ayarlamak gerekir. Bunu şu güzel örnekle açayım;

• Muhammed Ali’yi hatırlayalım,
• Maç öncesi gereğinden fazla konuşur,
• Tehdit eder, mahvedeceğim der,
• Pişman edeceğini açık açık söylerdi,
• Maç başlamadan neredeyse maçı psikolojik olarak alırdı,
• Müthiş bir ego patlamasına sahipti,
• Ama o Muhammed Ali’ydi,
• Abartılı ve yersiz konuşsa bile kabul görüyor ve söyledikleri yadırganmıyordu,
• Bir bakıma konumundan dolayı söyledikleri izleyicileri tarafından normal karşılanıyor, alkışlanıyordu.

Aynı tavır ve davranışı çokta fazla tanınmayan birisi yaparsa sonuç o kişi için yıkıcı olabilir. Gösterilecek aşırı ego ekibi üzerinde baskıcı ve mutsuz manzaralar oluşturur. Bunu daha çok kraldan fazla kralcı geçinen yöneticilerde görebiliriz.

Çalıştığım çok etkili yarı kamu şirketlerinden birisinde İnsan Kaynakları müdürü olarak görev yapmaktaydım. Kurumun hassasiyeti, güvenliği ve doğası gereği bağlı olduğumuz grup başkanlığı personelleriyle istişareler yapmak gerekebiliyordu. Bu istişarelerin belli bir biçimi ve teamülleri olması kaçınılmazdır. Bununla beraber ara sıra dikkat etmemiz gereken aramalara ve bildirimlere de muhatap oluyorduk. Daha çok durumdan vazife çıkaran kraldan çok kralcı geçinenlerle de muhatap olmuyor değildik. Yaşadığım şu örnek bunu güzelce ifade eder sanırım;

Yoğun tempolu bir günde bir telefon geldi. Telefondaki kişi kendisini bağlı olduğumuz Grup Başkanlığının Özel Kalem’inden birisi olarak tanıttı. Özel Kalemle çok fazla işim olmadığından arayan kişiyle daha önce hiç muhattap olmamıştım. Doğal olarak da haliyle temkinli davranmaktaydım.

• Buyurun size nasıl yardımcı olabilirim,
• Staj için size bir liste göndermiştik,
• Onunla ilgili son durumu almak istiyoruz.
• Bize öyle bir liste iletilmedi.
• Hem staj işlemleri kapandı, tüm adaylar gereken yerlere yerleştirildi,
• Sizin birimle ilgili bir talep bize ulaşmadı,
• Daha önceki taleplerimizi iletmiştik. Bu liste yeni oluştu. Aynı işlemlerin yapılmasını istiyorum.

Anlaşıldığı kadarıyla ek bir liste için bazı işlemlerin yapılmasını talep ediyordu. Yapılmasını istediği işlemler için tahsis edilen süre iki hafta önceden kapanmıştı. Bulunduğu makamın etki gücüyle sıradışı bir talep yapmaktaydı. Anlaşılan bahsettiği listeyi muhatap olduğu başka bir müdürlük üzerinden bize yaptırmaya çalışmış. Süre de dolduğundan durumdan vazife çıkarmak istemekteydi. Maalesef sesinin tonu emrivaki ve yüksek perdedendi.

• Sen benim nereden aradığımı anlamadın galiba,
• Ben Grup Başkanlık Özel Kalemdenim,
• Kurallar uymamız için vardır,
• Kuralları biz yaparız. Siz bize bağlısınız,
• Ben hiç bir kimseye bağlı değilim,
• Siz askerlik yaptıysanız bilirsiniz,
• Görevini yapan kişinin üstü olsanız dahi emir veremezsiniz,
• Görev yapan kişi yalnızca bağlı olduğu amirinden talimat alır,
• O nedenle talebinizi Kurumun antentli ve ıslak imzalı bir yazısıyla veya e-posta ile iletirseniz amirimizle paylaşmamız daha iyi olur.

Konu bu şekilde tatsız bir duruma dönüşmüştü. İsminden başka konumunu ve görevini belirtmeden telefonda çalıştığı birimin ismi üzerinden bir emrivaki yapılması tedirgin ediciydi. Kendisine resmi bir evrak olmaksızın telefonla işlem yapılamıyacağını belirtmeme rağmen sitem ve tehditkâr emirler yağdırması çok da profesyonelce değildi.

Kendisine çalıştığımız kurumlarda emin olmadan resmi kanallar dışı işlem yapılmasının sakıncalı olacağını ve bu ülkede bir telefonla Başbakanlardan bile 500 bin dolar alındığını hatırlatarak zor da olsa telefonu kapatabildim.

Birkaç hafta sonra başka bir iş için görüştüğüm Müsteşar Yardımcısına Özel Kalemde ismini verdiğim kişinin kim olduğunu sordum.

• Böyle bir isim Özel Kalemde var mıdır?
• Müsteşar Bey’in getir götür işlerini yapan kişidir,
• Olayın içeriğini hafifleterek paylaştım,
• Bilgisi olması adına konuyu çok detaylandırmadan anlattım,
• Önemli değil. O şahsın bazen kendi işlerini de araya koyduğunu biliyoruz,
• Bahsettiğin iyi oldu. Büyük bir ihtimalle şikayet edebilir. Merak etme.

Getir-götür işlemlerinden başka hiçbir görevi olmayan bu kişi kendi özel işini makamın işiymiş gibi yapmak istemişti. Benzer bir talebi çalıştığı makamın başkanı bile tevessül edip talep etmezken, bu şahıs tam kraldan fazla kralcılık oynamıştı.

Tabii şunu da unutmamak lazım. Liyakatsiz makam sahipleri bazı pis işlerini ayakçıları üzerinden yaparlar. Bu tür olaylara şöyle bakmakta da fayda vardır;

• Bir çember düşünelim,
• Bu hayat çemberimiz olsun,
• Bu çemberin içinden geçen kesişen çizgilerin olduğunu varsayalım,
• Bunlara da ecel çizgileri diyelim,
• Bu çizgilerin birbirlerini düzensiz ve anlamsız şekilde kestiğini varsayalım,
• Düzgün ve temiz bir hayat çemberi oluşturmak istiyorsak bu düzensiz çizgilerden kurtulmak gerekir,
• Dikensiz gül olmayacağı gibi engelsiz hayatta yoktur,
• Aslında hayatımızdaki engeller olmadığı zaman “ecel” kapımızda demektir,
• Hayatta yapılacak bir şey kalmadığı “an” son noktanın konulduğu an’dır,
• Hayatın idamesi adına elde olmayan engeller hep var olacaktır.

O nedenle kendimce şu çıkarımları yaptım;

• Hayatımda beklenmedik engeller hep olacaktır,
• Engellerin varlığı ecelin uzakta olmasıdır!
• Geriye dönüp bakmak yerine ileriye hedeflenmek daha sağlıklıdır,
• Kıraldan çok kıralcılık yapanlardan uzak durmak,
• Kibir ve hırsı olanlarla muhatap olmamak gerekir.
• En tehlikelisi de sinsi olanlar ve gayri-samimi tiplerdir.

................

Söylentiye göre F-16 uçaklarının yapımcısı olan Generel Dynamics firmasının uyguladığı CEO’sunun randevu usulü ilginçtir. Anlatıldığı kadarıyla bu CEO şirket dışı görüşme veya protokol türü işlere 2 haftada yalnızca bir gününü tahsis edermiş. 14 günde yalnızca 1 gününü ağırlama, açılış, imza töreni vb. şirket işleriyle doğrudan alakası olmayan işlere ayırıyormuş. Bu tür işlere çoğunlukla yardımcıları katılarak onun asli işlerine odaklanmasına destek oluyorlarmış. 14 günün 13 gününü çalışanlarına ve projelere ayırıyormuş.

Deneyim ve tecrübelerime dayanarak şu tespitin yerinde olduğunu müşahade ettiğimi rahatlıkla söyleyebilirim.

Üst düzey bir yöneticinin çalışmalarını yavaşlatmanın en alışık ve uygulanan yolu onu açılışlar, ağırlamalar, ziyaretler, seyahatler ve toplantılarla meşgul etmektir.

Buraya kadar anlatılanlardan üzüntüye ve umutsuzluğa kapılmak doğru değildir. Etrafımızdaki gerçek liderler ve uzak öngörülü vizyon sahibi yöneticilerin ve liderlerin de hakkını teslim etmek istiyorum. Bu tür liderler sempatik ve babacan tavırlarıyla dikkat çekerler. En önemli özellikleri de mütevazi olmalarıdır. Bunlara ulaşılabilinirse derdinizi ve projenizi anlatabilirsiniz. Tepedeki yöneticilere ulaşmak zordur. Etrafındakileri aşarak ulaşmak bazen mucize gibi bir şeydir.

Çalışanların, üst yönetimin aldığı her kararı sorgulaması, gerekçe araması ve detay açıklama beklemesi bir hak değildir. Verilen kararları kanun gibi görebiliriz. Hoşumuza gitmeyen kanunlar vardır ama bu kanunlar değişinceye kadar da uymakla mükellefiz. Alınan kararların nedenini açıklamak her zaman faydalı olan bir yaklaşım değildir. Koşulların zorlamasıyla alınan bazı kararların açıklanması zaruri olmayabilir.

Strateji, taktik, öngörüler önemlidir. Her şeyden önemlisi herkesin bilemeyeceği bilgiler hep vardır. Herkesin bilmesi gerekmeyen bu bilinmeyen bilgiler desteğiyle yönetim haklı olarak çalışanlar ve şirket adına kararlar alabilir. Yönetim olası beklenmedik durumlara hazırlıklı olmak için bazen hoş olmayan kararların altına imzasını atmak zorunda kalabilir. Bizim çözemediğimiz bazı konuları en tepe yönetici, an itibariyle sahip olduğu yetkiler ve bilgiler doğrultusunda kolaylıkla ve doğrulukla çözebilir.

Çalıştığım bir elektronik firmasında telefon şebekemizin değiştirilmesi için bir PBX sistemi satın alma görevi verilmişti. Bu projede 5 proje yöneticisi olarak beraberce çalışıyorduk. Dünyada bu ürünü sağlayacak 5 firma vardı. Erickson, Siemens, Motorola, Alcatel ve bir Kanada firması. Muhataplarımız da bu firmaların müdürleriydi. Bunların bölge temsilcileriyle 3 ay gibi bir süre gereksinimler ve analizler üzerinde çalışmıştık. Durum değerlendirmesi için firmamızın CEO’su ile buluştuk.

• Görüşmeler nasıl gidiyor diye CEO sordu,
• Hazırladığımız raporu sunduk,
• Hangi firmanın ürününü seçmemiz gerektiğini sordu,
• Teknik olarak hepiside ihtiyacımızı karşılıyordu,
• Yalnız bir sorunumuz var,
• Liste fiyat 5 milyon USD ve hiç indirim yapmıyorlar,
• Bazı küçük opsiyonlardan vazgeçmekle en son 4.5 milyon USD olabileceği bilgisini paylaştık,
• Ben size parasal konuyu sormuyorum,
• Araştırdığınız firmalardan hangisi teknik olarak en çok işimize yarar?
• Biz de en uygun olan bir firma ismini verdik,
• CEO toplantı bitmiştir deyip çıktı,
• 5 proje yöneticisi olarak biribirimize baktık ve pek bir anlam veremedik,
• Birkaç gün sonra istediğimiz PBX santralin alındığı bilgisi geldi,
• Hem de 1 milyon USD’ye alınmıştı,
• 5 milyon USD’den beş kuruş aşağıya inmeyen firma nasıl 1 milyon USD’ye vermişti anlayamadık.

Merak bu ya, ben bu konuya takılmıştım. Bizim 4.5 milyona alamadığımız santral nasıl olmuştuda 1 milyona alınmıştı. Benim de ilk yöneticilik zamanım olduğundan her şeyi anlamak merakım vardı. Başka bir konudan dolayı görüştüğüm CEO’ya cesaretimi toplayıp bu merak ettiğim konuyu sormak istedim.

• Efendim müsaadeniz olursa bir şey sormak istiyorum,
• Geçen projemizdeki santral konusunu pek anlayamadım,
• Biz o kadar uğraştık başaramadık. Sizin aldığınız rakamı anlayamadım,
• Her şeyi bilmek zorunda değilsiniz,
• Bazı şeyler parasal olmayabilir,
• Ya da sizin elinizde pazarlık edecek yeterli doneler olmayabilir,
• Sorumun hoşuna gitmediğini düşünerek teşekkür edip çıkmak için ayağa kalktım,
• Kapıya varmıştım ki arkamdan seslenerek,
• Gel otur bakalım dedi,
• Sen sorduğun soruya cevap alamadığın için yine merak edeceksin,
• zaman otur sana anlatayım,
• Sahip olduğum bilgilere siz sahip değilsiniz,
• Senede 150 milyon USD değerindeki bir elektronik parçayla ilgili sözleşmemiz 3 ay sonra çalıştığımız firmayla son buluyor,
• Siz bu bilgiyi bilmiyorsunuz,
• Toplantıdan sonra bana ürününü önerdiğiniz firmanın CEO’sunu aradım,
• Aldığımız bu elektronik parçayla ilgili konuştum,
• Bu ürünü daha ucuza satın almak için anlaştım,
• Konuşma esnasındada bir santrale ihtıyacımız olacak fiyat önemli değil ama 1 milyon USD pazarlığımıza ekleyerek onuda halledelim deyip anlaşmayı kapattık,
• Aslında biz santral almadık,
• Alanımızla ilgili ana bir yonga satın alırken santralde bir bakıma promosyon gibi bir şey oldu,
• Bu nedenle, o zaman, sana her şeyi bilmek zorunda değilsin dedim,
• Aslında bu yönetimsel bir çözümdür ve sizin sorumluluğunuz içinde değildir,
• Ben sizden teknik gereksinimlerimizi karşılayacak ürünü tespit etmenizi istedim,
• Ona görede kiminle pazarlık yapacağıma kendim karar verdim,
• Teşekkür ederek ayrıldım.

Görüldüğü gibi yetkilerimizin kısıtlı olduğu alanlarda sağlıklı kararlar vermek mümkün olmayabiliyor. Yönetimin neyi nasıl alacağını herkesle her zaman paylaşması gerekmiyebiliyormuş.

Kurumsallık veya herhangi bir konunun çözümünde her şeyden önce o konuyu anlamak gelir. Bir problemi çözmenin yarısı anlamaktan geçer. Konuları anlama veya anlatmada da en etken öğe dildir. Anlatacak dil yoksa çözülecek problemlerde çoktur. Dil konusuna girmeksizin basit bir örnek verirsek;

Akıcı bir Türkçe konuşmak için ne kadar kelime hazinemiz olmalı deyip düşünmemiz için bir örnek verirsek;

• Eye                 : Göz
• Glasses          : Göz-lük
• Optician          : Göz-lük-çü
• Watcman        : Göz-cü
• Observation    : Göz-lem
• Surveillance    : Göz-et-im

Konumuz ister Kurumsallık veya başka bir şey olsun, temel prensip; “Ölçüyü doğru kurmak gerekir.”  Ölçü ise var-yok, dünya-ahiret, inanmak-inanmamak, beden-ruh ilişkisidir. Çok düşünmeliyiz. Düşünmek, derya’ya dalıp en dipteki cevheri çıkarmaktır, çıkardığın cevherde de Hakikat’i bulmak ve bulduğunda da müşkülünü çözmektir.

Ateş karıncaları tek başına yüzemezler ama birbirlerine tutunarak suda bir sal oluşturarak yüzerler. 

Kurumlarda da tek bir karınca yerine birbirine tutunan karıncalar olmalıyız.