Uçak Bakımında Bir Düzine Kirli Alışkanlık: Bölüm-1

Özet:

Uçak Bakımında İnsan Faktörleri (HFIM-Human Factors in Maintenance) kapsamındaki bir model olan “Uçak Bakımında Bir Düzine Kirli Alışkanlık” konusunu bu yazımızda inceleyeceğiz. Tamamen uçak bakım kültürü içerisinden oluşturulmuş bir modeldir, ancak bir çok sektör için ve özellikle de sanayi sektörleri için geçerli ve yararlı olacağını değerlendiriyorum.

İnsan Faktörlerinin Kirli Düzinesi Nasıl Tasarlandı?

Kirli Düzine, en yaygın insan hatası ön koşullarından on ikisini veya kazaların veya olayların habercisi olarak hareket edebilen koşulları ifade eder. Bu on iki unsur insanları hata yapmaya yönlendirir. Uçak Bakımında Kirli Düzine (Dirty Dozen in Aircraft Maintenance), Pacific Aircraft Maintenance Engineers Association'ın ilk başkanı Gordon Dupont tarafından 1993 yılında geliştirilen ve Uçak Bakımında İnsan Performansı için bir temel eğitim programının parçasını oluşturan bir kavramdır. O zamandan beri, dünya çapında Uçak Bakımında İnsan Faktörleri (HFIM) eğitimlerinin temel taşı haline geldi.

Kirli Düzine, insan hatası kaza öncülerinin kapsamlı bir listesi değildir; ICAO 300'den fazla insan hatası öncüsünü listeler. Kirli Düzine bu 300 insan hatasının kesişen kümelerini oluşturmaktadır. 

ICAO’ya ilaveten; Kanada Silahlı Kuvvetleri de tüm bakım hatası kazalarının kayıtlarını tuttu ve özel bir komiteye binlerce bakım hatası kaydıyla dolu bir veri bankası sağladı.

Her kayıt incelendikten sonra, “dikkatsizlik” olarak sınıflandırılabilecek herhangi bir kaza, gruptan çıkarıldı ve kendi yığınına kondu. Dikkatsiz yığın daha sonra, bugün "Kirli Düzine" olarak bilinen bir insan hatasının bu 12 önkoşulu, en yaygın on iki faktör, ortaya çıkana ve kadar birçok kez analiz edildi.

1993'ten bu yana, sadece uçak bakım değil, havacılık endüstrisinin tüm alanları, Kirli Düzine'yi işlerinde, organizasyonlarında ve işyerlerinde insan hatasına ilişkin tartışmaları açmak için yararlı bir giriş olarak görmüşlerdir. Böylece pilotlar, uçuş hattı çalışanları, hava trafik kontrolörleri ve kabin ekibi de Kirli Düzine içerisinde kendilerinin de sahip olduğu alışkanlıklar buldular.

• HFIM, ağ oluşturan ve sürekli değişen şekillerde etkileşime giren insanlarla ilgilenir. SHELL Model ve Kirli Düzine bunu çok iyi açıklar.

• İnsan faktörleri güvenliği, kaliteyi, maliyeti, performansı etkiler.

• Bir düzine kirli insan faktörü HFIM kapsamında iyi incelenmeli ve değerlendirilmelidir.

HFIM; güvenlik, kalite, maliyet, performanı v.d. tüm uçak bakım süreçlerinde önemlidirler, ancak büyük karmaşık uçak bakım süreçlerinde etkileşim ağı doğrusal olmayan yollarla büyür. Bu doğrusal olmama, aşağıdaki alanlarda belirgin olarak ortaya çıkmaktadır;

• Uçak Bakım yönetim sistemleriyle ilgili insan faktörleri.

• Kullanımda olan iş süreci ve onlarla gerçekleştirilen görevler.

• Kullanımda olan ekipman ve bunların çalıştırıldığı uçak sistemleri.

• Çok çeşitli çevresel faktörler.

HFIM, yukarıda belirtilenlerin her birinden etkilenir, ancak aynı zamanda her birini de etkileyerek onları daha da şekillendirir.

Bu, büyük karmaşık projelerde dikkate alınması gereken insan faktörleri grubunun çok daha geniş olduğunu, artan bir önem kazandığını ve proje boyutu ve karmaşıklığı nedeniyle daha da fazla dikkat gerektirdiğini gösterecektir.

Uçak Bakımında On İki İnsan Faktörü veya “Kirli Düzine”

Uçak Bakım Yönetimi birçok şeyle ilgilidir. Özünde, çıktı veya sonuçlar elde etmek için kaynakları harekete geçirmekle ilgilidir. Harekete geçirilen kaynaklar genellikle emek, malzeme ve ekipmandan oluşur. Uçak Bakımında SHELL Model makalemizde de izah etmeye çalıştığımız üzere; İnsanlar donanım, yazılım, iş yapılan çere, birey olarak insan ve grup olarak insan’dan oluşan karmaşık bir ağ içerisinde interaktif ilişki içerisindedirler ve bu ağın içindekilerle sürekli değişen şekillerde etkileşime girerler.

Gordon Dupont, uçak bakım faaliyetlerinde muhakeme hatalarına ve nihayetinde performans hatalarına katkıda bulunan on iki faktör belirledi ve bunları uçak bakımında bir düzine kirli faktör olarak adlandırdı. Bu insan faktörlerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz, ilk altı alışkanlık Bölüm: 1’de açıklanacak, kalan altı alışkanlığı da Bölüm: 2’de açıklayacağız.:

1. İletişim eksikliği 

2. Rehavetin yol açtığı gevşeklik, gönül rahatlığı

3. Bilgi eksikliği

4. Dikkati başka yöne çekme, dikkatin dağılması

5. Ekip Çalışması Eksikliği

6. Fiziksel ve zihinsel yorgunluk, tükenmişlik

7. Kaynakların yetersizliği, eksikliği

8. Çalışanın üzerinde baskı oluşması

9. Kendine güven eksikliği

10. Stres

11. Farkındalık eksikliği

12. Normlar

1. İletişim eksikliği

Yetersiz iletişim, genellikle kaza raporlarında katkıda bulunan ve neden olan faktörlerin başında gelir ve bu nedenle en kritik insan faktörü unsurlarından biridir. İletişim, verici ve alıcının yanı sıra iletim yöntemini ifade eder. İletilen talimatlar net olmayabilir veya erişilemez olabilir. Alıcı, bu talimatların anlamı hakkında varsayımlarda bulunabilir ve verici, mesajın alındığını ve anlaşıldığını varsayabilir. Sözlü iletişimde, bir mesajın yalnızca %30'unun alınması ve anlaşılması yaygındır.

Herhangi bir görevden önce, görev sırasında ve sonrasında ve özellikle vardiya geçişlerinde ayrıntılı bilgiler iletilmelidir. Bu nedenle, mesajlar karmaşık olduğunda yazılmalıdır ve kuruluşlar kayıt defterleri, çalışma sayfaları ve kontrol listeleri vb. Varsayımlardan ve hem verilen hem de alınan soru sorma fırsatlarından kaçınılmalıdır.

Aşağıdaki İlk Resimde betimlenen olayda, gövde teknisyeni "Bence gündüz vardiyası paneli vidalamayı bitirebilir" diyor. İletişim eksikliği, bir sonraki teknisyenin uçağın hangi kısmının tamamlanmadığını bildiğini varsayarak, bir sonraki teknisyene herhangi bir yazılı veya sözlü biçimde bildirmeden, bir uçağın panelini yarım bırakması olarak tasvir edilir. Şüpheyi ortadan kaldırmak için iletişim kurmak için bakım bilgi sistemlerini ve arıza kayıt defterlerini kullanmak gerekir. Vardiya değişimlerinde vardiyayı devralana yapılacak işler ve tamamlanmış işler hakkında brifing verilir. Asla bir şeyin yapıldığı varsayılmamalı, her zaman kontrol edilmelidir, çünkü “Güven Kontrole Mani Değildir”.

İletişim sadece veri alışverişi değil aynı zamanda bilgi alışverişidir. İletişim, iletilecek bilginin iletilmesini gerektirir ve önyargıdan arınmış olmalıdır. İletişimin önündeki en büyük zorluklardan biri, iletişimin zaten var olduğu algısıdır. Bilgi aktarımı, genellikle kritik bilgileri ve düşünmeyi ortadan kaldırarak veya caydırarak, nesnel kullanımını sınırlayacak şekilde hareket eden sorular oluşturmaktan kaçınmalıdır. "Bu sonuç iyi görünüyor, katılmıyor musun?" çerçeveleme sorusuna bir örnektir.

2. Rehavetin yol açtığı gevşeklik, gönül rahatlığı 

Kendini beğenmişlik, potansiyel tehlikelere karşı farkındalığın kaybolmasıyla birlikte kendini tatmin etme duygusu olarak tanımlanabilir. Böyle bir duygu genellikle, bir birey (bazen tüm organizasyon) tarafından kolay ve güvenli olarak “düşünülebilen” ve alışkanlık haline gelen rutin faaliyetler yürütülürken ortaya çıkar. Teyakkuz halindeki genel gevşeme sonuçları ve önemli sinyaller gözden kaçırılacak ve kişi yalnızca görmeyi beklediği şeyi görecektir. Rehavet, olası bir felaketten kurtulma gibi oldukça yoğun bir faaliyetin ardından da ortaya çıkabilir; o sırada hissedilen rahatlama, fiziksel gevşemeye ve zihinsel uyanıklığın ve farkındalığın azalmasına neden olabilir. Bu özel psikolojik deneyime boşluk denir.

Çok fazla baskı ve talep aşırı strese ve insan performansının düşmesine neden olurken, çok azı yetersiz stres, can sıkıntısı, kayıtsızlık ve düşük insan performansı ile sonuçlanır. Bu nedenle, basit, rutin ve alışılmış görevleri yerine getirirken ve yorgunken, farklı uyarımlarla yeterli veya optimum stres seviyesini korumak önemlidir. Yazılı talimatları takip etmek ve teftiş rutinleri gibi uyanıklığı artıran prosedürlere bağlı kalmak uygun teşvik sağlayabilir. Kaçınılması önemlidir: Bellekten çalışmak; kontrol etmediğiniz halde bir şeyin yolunda olduğunu varsaymak; ve tamamlandığından emin olmadığınız işleri imzalamak. Ekip çalışması ve karşılıklı çapraz kontrol, yorgun olduğunuzda yeterli uyarıyı sağlayacaktır.

Yukarıdaki resimde gösterilen gövde uzmanı, "o kablo kontrolünü bugüne kadar en az 1000 kere yaptım, hiçbir hataya rastlamadım... O kabloda hata olmaz" diyor. Bir bakım personelinin, bir kontrol formunu imzalamayı bitirirken, kendi kendine uçak parçasını bin kez kontrol ettiğini ve hiçbir zaman yanlış bir şey bulamadığını söylemesiyle kendini beğenmişlik tasvir edilir; bu, uçağın bir kumanda sathının bozuk bir kabloya sahip olmasına rağmen. Bu nedenle, rutin bir görevi tekrar tekrar yapmak, artan yeterliliğe bağlı olarak aşırı güvene, rehavete yol açabilir ve muhakemede hatalar ortaya çıkabilir. Bir hata bulmayı beklemek ve sürekli olarak bu hataları veya tehlikeleri aramak için kendinizi eğitmelisiniz. Yapmadığınız hiçbir şey için asla imza atmayın. Asla bir şeyi varsaymayın, her zaman kontrol edin.

Rehavetin yol açtığı gevşeklik, gönül rahatlığı, kendini beğenmişliğin başka tarifidir ve temel nedeni genellikle aşırı özgüvendir. "Oradaydım, bunu yaptım" tutumu özellikle karmaşık durumlarda tehlikelidir. Örüntü tanımayı içgüdüsel olarak kullanmamız, genellikle gördüklerimizi fazlasıyla basitleştirir. Duruma bir pencereden bakıyoruz ve resmin tamamını göremiyoruz. Daha geniş resmi ele almış olsak bile, zaman içindeki bir enstantanenin size mutlaka "genel uçak bakım filminin" gidişatını söylemediğini hatırlamalıyız.

Uçak bakım performansının ve gidişatının değerlendirilmesinde teknik dokümantasyonun detaylı kullanılması, bize daha sonra bakım koşullarına güven duyulması için bir temel sağlayabilecek nesnel bir değerlendirme sağlar.

Belirli bir havacılık alanında çok fazla deneyime sahip bir teknisyenin aynı görevi üst üste yıllarca gerçekleştirmesi muhtemeldir. İşinin tekrarı, yeteneklerine aşırı güven duymasına neden olur ve yürüttüğü görevin önemini hafife alma, hatta bazen yüzeysel olarak yapma eğilimindedir.

Tüm görevleri mekanik olarak yapmaktan kaçınmak için uçak bakım uzmanı, yaptığı eylemlerin ve olası sonuçların öneminin farkında olmalıdır. Bu nedenle, hata olasılığını azaltmak için kontrol listelerinin harfiyen kullanılması önemlidir.

3. Bilgi eksikliği 

Yukarıdaki Resimde gövde uzmanı "bu bükülen üçüncü parça! neler oluyor?" diye yakınmaktadır. Bilgi eksikliği, bir bakım personelinin, üzerinde çalışmaya devam etmesine rağmen bir uçak parçasının üçüncü kez nasıl bükülebileceğini anlayamadığı şekilde tasvir edilir ve bu, nasıl yapılacağına dair belirli bir bilgi eksikliği olma olasılığının olduğunu gösterir. Bunun nedeni, teknolojinin hızla gelişmesi ve dolayısıyla görevi yerine getirirken daha fazla bilgiye ihtiyaç duyulması olabilir. Belleğe güvenmeyin ve ilgili güncel teknik kitaplara bakın. Şüpheniz varsa her zaman sorun. Uçak Tip’i konusunda yeniden eğitim alın. Sistemlerin sürekli gelişeceğini de unutmayın, bu örnekte; uçağın fren sistemindeki bir takım değişimleri gövde uzmanının takip edemediğini görüyoruz.

Eğitim ve yeterlilik için düzenleyici gereklilikler kapsamlı olabilir ve kuruluşlar bu gereklilikleri katı bir şekilde uygulamak zorunda kalır. Bununla birlikte, iş başında deneyim ve özel bilgi eksikliği, çalışanları durumları yanlış değerlendirmeye ve güvenli olmayan kararlar almaya yönlendirebilir. Uçak sistemleri o kadar karmaşık ve entegredir ki, önemli teknik eğitim, mevcut ilgili deneyim ve yeterli referans belgeleri olmadan birçok görevi gerçekleştirmek neredeyse imkansızdır. Ayrıca, sistemler ve prosedürler önemli ölçüde değişebilir ve çalışanların bilgileri hızla güncelliğini yitirebilir.

Çalışanların sürekli mesleki gelişim üstlenmesi ve en deneyimli çalışanların bilgilerini meslektaşlarıyla paylaşması önemlidir. Bu öğrenme sürecinin bir kısmı, insan hatası ve performansına ilişkin en son bilgileri içermelidir. Birinden yardım veya bilgi istemek zayıflık olarak görülmemeli; aslında bu teşvik edilmelidir. Kontrol listelerine ve yayınlara her zaman atıfta bulunulmalı ve takip edilmelidir ve asla varsayımlarda bulunmamalı veya ezberden çalışmamalıdır.

Bilgi eksikliği birçok şekilde olabilir. Gerekli teknik bilginin açık eksikliğinden; yeni bir sorun türüyle yüzleşme; bakım süreçlerinde netlik olmaması; takım temelli rol belirsizlikleri (benim işim nedir, sizinki nedir); ve gerekli verilerin mutlak yokluğu v.b.

Bu bilgi zorluklarından herhangi biriyle karşı karşıya kalındığında, yardım istememe veya cehaletini ortaya çıkarabilecek sorular sormaktan kaçınma eğilimi olabilir.

Unutmayın: Hepimiz birlikte herhangi birimizden daha akıllıyız. Gerekli bilgiyi elde etmek ve en önemlisi bakış açıları kazanmak için farklı bakım ekiplerini bir araya getirip sinerji yaratmak önemlidir.

Uçak bakım sistemleri hakkında bilgi eksikliği, sistem uzmanlarının belirli durumları yanlış yorumlamasına ve güvensiz kararlar almasına neden olabilir. Bakım kontrol listeleri ve teknik dokümantasyon her zaman harfi harfine takip edilmelidir.

4. Dikkati başka yöne çekme, dikkatin dağılması

Dikkat dağıtma, ister zihinsel ister bedensel olsun, herhangi bir göreve dayalı çalışmada özellikle önemli bir insan faktörüdür. Dikkat dağıtan unsurlar sadece nasıl çalıştığımızdan değil, aynı zamanda çok çeşitli iş süreçlerinden ve çevresel faktörlerden de kaynaklanmaktadır. Periyodik olarak durmalı ve bizim ve ekiplerimizin elimizdeki göreve odaklandığından emin olmalıyız. Gerekirse, görevin yeniden çerçevelendirilmesi gerekebilir.

Distraksiyon yani algı kayması, sistem uzmanı görevini yerine getirirken dikkatini uzmandan uzaklaştıran tüm olası dış uyaranlardan kaynaklanmaktadır.

Dikkatin dağılmasını önlemek ve işe tekrar konsantre olmak için bakım kontrol listelerinin kullanılması ve görev sırasında kesinti olursa, uzmanın kaldığı yerden üç adım geri gitmesi, herhangi bir unutkanlığa uğramadan tekrar odaklanması önerilir.

Dikkat dağıtma, bir kişinin dikkatini üzerinde çalıştıkları görevden uzaklaştıran herhangi bir şey olabilir. Yüksek sesler, yardım veya tavsiye talepleri ve hemen çözülmesi gereken günlük güvenlik sorunları gibi iş yerindeki bazı dikkat dağıtıcı unsurlar kaçınılmazdır. Evden gelen mesajlar, acil olmayan işle ilgili yönetim kararları (örneğin vardiya düzenleri, izin hakkı, toplantı tarihleri, idari görevler vb.) ve sosyal sohbetler gibi diğer dikkat dağıtıcı unsurlardan kaçınılabilir veya daha uygun zamanlara ertelenebilir.

Psikologlar, dikkat dağınıklığının bir şeyleri unutmanın bir numaralı nedeni olduğunu söylüyor: bu nedenle dikkatin dağılmasından ve başkalarının dikkatini dağıtmaktan kaçınma ihtiyacı var. İnsanlar ileriyi düşünme eğilimindedir. Bu nedenle, bir dikkat dağınıklığının ardından bir göreve geri döndüğümüzde, aslında olduğumuzdan daha ileride olduğumuzu düşünme eğilimindeyiz.

Dikkat dağınıklığından kaynaklanan hataları azaltmak için yanıt vermeden önce bir görevi tamamlamak en iyisidir. Görev acele etmeden tamamlanamıyorsa, kendimize ve işi tamamlayabilecek herkese bir hatırlatma olarak tamamlanmamış işi belirgin bir şekilde işaretleyebiliriz (veya "kilitleyebiliriz"). İşe dönerken, dikkatiniz dağıldıktan sonra, göreve yeniden başlamadan önce bazı adımların izini sürmek için en az üç adım geriden başlamak iyi bir fikirdir. Gerekirse, bir kontrol listesi kullanarak çalışmamızı bir başkasının tekrar kontrol etmesi uygun ve yararlı olabilir.

Yönetim, çalışanlarının dikkatini dağıtan şeyleri azaltmada oynayacak bir role sahiptir. Bu, iyi çalışma alanı tasarımı, çevre yönetimi ve kritik görevlerle uğraşan işçilerin etrafında "güvenlik bölgeleri", "güvenlik çemberleri" veya "rahatsız edilmeyen alanlar" oluşturan prosedürleri içerebilir.

5. Ekip Çalışması Eksikliği

Havacılıkta birçok görev ve operasyon ekip işidir; tüm görevlerin güvenli sonuçlarından tek bir kişi (veya kuruluş) sorumlu olamaz. Ancak, eğer birisi ekip çalışmasına katkıda bulunmuyorsa, bu durum güvensiz sonuçlara yol açabilir. Bu, çalışanların meslektaşlarına ve diğer dış kurumlara güvenmeleri ve diğerlerine destek vermeleri gerektiği anlamına gelir. Ekip çalışması, her ekip üyesinin yeterliliğini kanıtlamak için ihtiyaç duyacağı birçok beceriden oluşur.

Anahtar ekip çalışması becerilerinden bazıları şunları içerir: liderlik, takipçilik, etkili iletişim, güven oluşturma, kendini ve başkalarını motive etme ve övgüde bulunma.

Etkili bir ekip oluşturmak için, aşağıdaki konuların uygun olduğu şekilde tüm ekip üyeleri tarafından tartışılması, açıklığa kavuşturulması, üzerinde anlaşmaya varılması ve anlaşılması gerekir:

Açıkça tanımlanmış ve sürdürülen bir amaç veya hedef (ler)

Her ekip üyesinin rolleri ve sorumlulukları

İletişim mesajları ve yöntemleri

Sınırlamalar ve sınırlar

Acil Durum prosedürleri

Bireysel beklentiler ve endişeler

Başarılı bir sonucu ne tanımlar?

Bilgilendirme düzenlemeleri

Takım görevden alma düzenlemeleri

Sorular ve açıklamalar için fırsatlar

Bir ekibin etkinliği, geniş bir deneyim ve beceri yelpazesini yansıtacak ekip üyelerinin seçilmesi ve ayrıca uygulama ve prova yoluyla da geliştirilebilir.

Ekip Çalışması Eksikliği, önemli kirli alışkanlıklardan biridir, diğer on bir Kirli Alışkanlık'dan bazılarının da orada olma olasılığı yüksektir. Ekip Çalışması Eksikliğinin varlığı, diğerlerinin oluşmasını kolaylaştırır.

Yukarıdaki resimde gösterilen ölümcül DC-8 kazasında “Takım Çalışması Eksikliği” büyük rol oynadı. Üç kişilik bakım ekibi, başta uçuş mühendisi olmak üzere uçuş ekibiyle iletişim kurmuyordu. Uçağın transit bakımında, lastiklerde ciddi oranda nitrojen basıncı eksikliği mevcuttu. Sorumlu teknisyen bu durumu kaptana rapor etmedi, halbuki kaptan tam da bu tür acil durumlar için para taşıdığından, inik lastikler için gerekli nitrojeni büyük bir olasılıkla elde edeceklerdi. 

Aşağıdaki İlk Resimde de görüldüğü üzere, Ekip Çalışması Eksikliği Nedir? Başkalarının girdilerini aramamak veya dikkate almamak bir başarısızlıktır. Basitçe söylemek gerekirse, mümkün olan en iyi sonuç için birlikte çalışmıyor olmaktır.

Çok sayıda olayın da gösterdiği gibi, ekip çalışması yapmak hiç de kolay bir alışkanlık değildir. Ekip, yalnızca departmanınız veya ekibiniz olarak değil, tüm organizasyonunuz olarak görülmelidir.

Takım çalışması üç ayaklı bir tabure gibidir. Üç ayaklı bir tabure, sallanan dört ayaklı bir taburenin aksine, zemin engebeli olsa bile sabittir. Büyük karmaşık bakım, arıza giderme veya revizyon faaliyetleri, bireyler tarafından değil, ekipler tarafından gerçekleştirilir. Bu ekipler doğaları gereği multidisipliner ve dinamiktir. Ekip çalışmasının eksikliği, kişilerarası sorunların tamamından da etkilenebilir. Ekibin her bir üyesiyle sık sık ve mümkünse gayri resmi olarak ilişki kurmak, bağlılık ve işbirlikçi bir birlik ruhu oluşturmaya yardımcı olabilir.

Hava aracı bakımı, uçağı uçuşa elverişli tutmak gibi ortak bir hedefi paylaşan, farklı görevlere sahip uzman personeli gerektirir. Bu nedenle her uçak bakım elemanı, birlikte hareket eden ve ekip çalışmasını zorunlu kılan karmaşık bir organizmanın ayrılmaz bir parçasıdır.

Karşılıklı güvene dayalı bir çalışma ilişkisi kurarak, ekipteki herkesin bunu anlaması ve kabul etmesi sağlanmalıdır.

6. Fiziksel ve zihinsel yorgunluk, tükenmişlik 

Yukarıdaki resimde betimlendiği üzere, Yorgunluk, rutin ve istisnai dönemlerde bakım performansını etkiler. Rutin dönemlerde yorgunluk ve enerji veya odaklanma kaybı, aşırı sıcaklık veya diğer çevresel faktörlerden kaynaklanabilir. Vardiyalı çalışma sirkadiyen ritimlerini kesintiye uğratabilir. 

İstisnai bakım dönemleri, uzun süreler için aşırı fazla mesai ve krizlere müdahaleleri içerir. Çalışmalar, kapsamlı fazla mesainin üretkenlik üzerindeki önemli etkisini göstermiştir. Etkiler, hem fazla mesai düzeyi hem de süresi ile ilgilidir.

Genellikle gözden kaçan bir çevresel faktör moraldir. Kötü bir moral ortamında sürekli bakım ve arıza giderme faaliyeti sadece psikolojik değil, aynı zamanda fiziksel bir bedele de neden olur. Ekip dinamikleri izlenmelidir. Empati, önemli bir liderlik ve ekip üyesi becerisidir.

Yorgunluk, uzun bir çalışma süresinden sonra veya kısa bir yoğun çalışma döneminden sonra ortaya çıkabilen, uzun süreli fiziksel veya zihinsel stres durumuna verilen fizyolojik bir tepkidir.

Her bakım uzmanı, sistemlere anında müdahale edebilmek için her zaman kendisinde ve başkalarında yorgunluğun ilk belirtilerini fark etmelidir. Bu nedenle, kendini yorgun hissediyorsa, yaptığı işlemi kontrol etmesi için ekip liderini bilgilendirmeli ve yaptığı işlerin doğrulanmasını sağlamalıdır.

Yorgunluk, uzun süreli fiziksel ve/veya zihinsel strese karşı doğal bir fizyolojik tepkidir. Uzun çalışma sürelerinin ardından ve ayrıca yoğun çalışma dönemlerinin ardından yorulabiliriz. Yorgunluk kronik bir durum haline geldiğinde tıbbi müdahale gerekebilir ancak çalışanlar asla kendi kendilerine ilaç kullanmamalıdır! Yoruldukça konsantre olma, hatırlama ve karar verme yeteneğimiz azalır. Bu nedenle dikkatimiz daha kolay dağılır ve durumsal farkındalığımızı kaybederiz. Yorgunluk ayrıca bir kişinin ruh halini de etkiler, genellikle onları daha içine çeker, ancak bazen daha mantıksız ve öfkeli hale getirir.

Yorgunluk düzeyimizi hafife alma ve bununla başa çıkma yeteneğimizi abartma eğiliminde olduğumuz bir insan sorunudur. Bu nedenle, çalışanların kendilerinde ve başkalarında yorgunluğun belirti ve semptomlarının farkında olmaları önemlidir. Yorgunluğun kendi kendine yönetimi, düzenli uyku, sağlıklı beslenme (alkol ve diğer uyuşturucuların azaltılmış kullanımı dahil) ve egzersizden oluşan üç taraflı bir programı içerir. Kritik ve karmaşık nitelikteki işler, vücudun sirkadiyen ritminin en düşük noktasında (genellikle 03:00 – 05:00) programlanmamalıdır; ve yorulduğunuzda her zaman işinizi kontrol etmesi için başka birini bulun.

Devamını lütfen “Uçak Bakımında Bir Düzine Kirli Alışkanlık-Bölüm: 2”den takip ediniz.

As depicted in the picture above, Fatigue affects maintenance performance during routine and exceptional periods. During routine periods, fatigue and loss of energy or focus can be caused by temperature extremes or other environmental factors. Shift work can interrupt circadian rhythms. 

Exceptional periods of care include excessive overtime for long periods and crisis interventions. Studies have shown the significant impact of extensive overtime on productivity. The effects are related to both the level and duration of overtime.

An often overlooked environmental factor is morale. Continuous maintenance and troubleshooting activity in a poor morale environment takes not only a psychological but also a physical toll. Team dynamics should be monitored. Empathy is an important leadership and team member skill.

Fatigue is a physiological response to a prolonged state of physical or mental stress, which can occur after a long period of work or after a short period of intense work.

Every care professional should always recognize the first signs of fatigue in themselves and others in order to be able to intervene immediately in systems. Therefore, if he/she feels fatigued, he/she should inform the team leader to check and verify his/her actions.

Fatigue is a natural physiological response to prolonged physical and/or mental stress. We can get tired after long periods of work and also after periods of intense work. When fatigue becomes a chronic condition, medical intervention may be necessary, but employees should never self-medicate! As we get tired, our ability to concentrate, remember and make decisions decreases. We are therefore more easily distracted and lose situational awareness. Fatigue also affects a person's mood, often making them more withdrawn, but sometimes more irrational and angry.

It is a human problem where we tend to underestimate our level of fatigue and overestimate our ability to cope with it. It is therefore important that employees are aware of the signs and symptoms of fatigue in themselves and others. Fatigue self-management involves a three-pronged program of regular sleep, healthy eating (including reduced use of alcohol and other drugs) and exercise. Work of a critical and complex nature should not be scheduled at the lowest point of the body's circadian rhythm (usually 03:00 - 05:00); and always find someone else to check your work when you are tired.

Please see more in "A Dozen Dirty Habits in Aircraft Maintenance - Part 2": Part 2".