İnovasyon ve Ar-Ge Tabanlı Liderlik Stratejisi

Özellikle embriyo dönemindeki teknolojilerde rekabet, AR-GE'ye dayalı olarak geliştirilen fonksiyonlar ile sağlanır. 

Ancak teknoloji, gençlik dönemine doğru ilerledikçe artık rekabet kaliteye ile dengelenir. Bu dönemde inovasyonlar, şirketlerde küçük rekabet sıçramaları yaratır ve rakiplerine göre anlamlı pozisyonlar kazanmalarını sağlar. 

Hâlbuki teknolojiler olgunluk dönemine doğru ilerledikçe piyasaya yeni rakipler girer ve sizi fiyat kırmaya zorlar (Arman Kırım Hocam sizi unutmadık, 2000, Bana Bi Akıl Ver Hocam, İstanbul: Sistem Yayıncılık). 

Eğer piyasa genişlemiyorsa bir süre sonra rekabetin şiddetinin artması nedeni ile şirketler için inovasyonlar da yeterli olmaz. Bu durumda CEO'lar bir karar noktasına gelirler.

Hâlbuki inovasyonlar piyasaya bomba atmak gibi iken AR-GE nükleer füze göndermek anlamına gelir. Piyasayı siler süpürür. Çalışma ve pazarlama şartlarını değiştirir.

Diğer yandan her AR-GE çalışması, ürüne dönmez. Ürüne dönse bile pazarlanamaz ya da müşteri tarafından kabul görmeyebilir. Cooper ve Edgett (2006) (Aktaran Dilek Çetindamar, Robert Phaal, David Probert, 2013, Teknoloji Yönetimi, Ankara: Efil Yayınevi)’a göre söz konusu projelerin %67’si ürüne dönebilirken bunlarında sadece %25’i ticari başarıyı yakalıyor.

AR-GE tabanlı strateji, bazen şirketlere büyük kayıplar yaşatabilir. Bu nedenle CEO'lar AR-GE liderliğini seçebilecekleri gibi, teknolojinin gençlik döneminde lideri takip etme, olgunluk döneminde kopyalama ya da hiç reaksiyon göstermeme seçeneklerini de tercih edebilirler.

Ancak bu stratejiyi kullanan bir CEO vardır ki tüm Dünya’nın saygısını kazanmıştır; Steve Jobs. Bu makale onu olduğu kadar aslında AR-GE tabanlı stratejinin de hikâyesidir.

Yıllarca bir bilgisayar devini yönetmesine rağmen Steve Jobs kendisini asla bir teknik adam olarak görmemiştir. Liberal bir sanat okulu olan Reed Kolejinden ayrıldıktan sonra Atari Şirketinde bir süre teknisyen olarak çalışsa da onun asıl meziyeti müşterilerin ihtiyaçlarını anlamak ve piyasayı buna göre şekillendirmektir (ilgilenenler için: Yoffie ve Cusumano, 2015, Strateji Yasaları, İstanbul: MediaCat53).

Bu nedenle gene Atari'den iş arkadaşı Steve Wozniak ile beraber 1976 yılında Apple Computer'i kurduklarında aslında bu teknoloji hala embriyo dönemindeydi. Birçokları için parçalarını ayırıp toplayacağınız sadece bir hobi oyuncağı olan bu teknolojinin arkasında Jobs teknolojik bir devrim ufku gördü.

Belki de bu yüzden 1976 yılında pazarlanan ve "Apple 1" olarak adlandırılan ilk ürün, ahşap kutunun içindeki devrelerden ibaret iken 1977'de "Apple 2 " artık plastik muhafazalı tamamen kullanıma hazır bir üründü. Jobs, insanların bilgisayar çağına hazır olduğunu anlamış, elindeki ürünü hobi devresi olmaktan çıkartarak gerçek bir laboratuvar ve ofis malzemesi haline getirmişti.

Ancak 1980’lerde IBM, yeni bilgisayarları Bill Gates'in Disk İşletim Sistemi (DOS) ile piyasaya sürdü. Evet, o zaman da bilgisayarın tüm birimlerini kontrol ederek kullanıcının işini kolaylaştıracak sistem mantığı bir süredir piyasada vardı ama MS DOS, IBM bilgisayar ile beraber piyasaya sürüldüğünde klonları yüzünden (IBM uyumlu lafını hatırladınız mı?) birden piyasa standarttı haline geldi.

Apple buna tepki olarak daha güçlü, Mac OS sistemi kullanan ve RISC (Reduced Instruction Set Computer) mimarili, ileri teknoloji Macintosh (1998'den itibaren Mac) bilgisayarları 1984'te piyasaya sürdü. Macintosh bilgisayarlar; grafik ara yüzleri, gömülü ekranları ve klavyeleri ile tam bir AR-GE devrimiydi. Ancak AR-GE ve malzeme maliyetleri ile fiyatları çok yüksekti. Piyasanın ucuz ev bilgisayarı Commodor64, 8 bitlik Atari ve IBM klon piyasasını yıkamadı.

Jobs, güçlü Mac'ları diğer bilgisayarların işletim kabiliyetinin yetersiz kaldığı matbaacılık, laboratuvar analizi ve grafik alanlarında konumlandırdı. Bu konumlandırma her ne kadar Macintosh'u, niş (niche) piyasasına hapis etiyse de bir yandan da sektörün kişisel ev ve ofis bilgisayarları (PC) savaşlarından da uzak tuttu.

Belki bu yüzden Jobs, 1985’te Apple'dan ayrıldığında gene AR-GE ile yüksek güçte iş istasyonları üreten NeXT Bilgisyarları şirketini kurarak eğitim kurumlarına yöneldi. Nitekim ilerleyen yıllarda NeXT bilgisayarlar ve onların nesne tabanlı geliştirme araçları kütüphaneleri Avrupa Nükleer Araştırma Merkezi (CERN)'de bile kullanıldı.

1986'da Jobs, 1979'da kurulan ve bilgisayar tabanlı animasyonlar yapan Pixar'ı aldığında herkes bunun alan dışı bir yayılma olduğunu düşündü. Aslında bu, Jobs'ın geleceğin bilgisayar tabanlı çoklu ortam (multi medya) olacağı ön görüsünün bir yansımasıydı. Jobs, Pixar'da gelecekte bilgisayarlara hatta diğer araçlara aktarılacak dijital tabanlı animasyon uygulamalarının AR-GE'sini yaptı. 

David Cohen'in tabiri ile "filmler için [bilgisayar animasyonu] üzerinde çalışan tek [stüdyo] değildi" dedi. Ancak "hem teknolojik hem de yaratıcı olarak başarılı olan ve herkese bunu nasıl yapacağını gösterenler onlardı ve eğlence ortamını [ne ölçüde] değiştirdiğinin abartılması zor." 

Bu mantık tüm Hollywood'un film yapma şeklini değiştirmeye zorladı (https://www.cnet.com/news/with-pixar-steve-jobs-changed-the-film-industry-forever/).

1997 yılında artık PC pazarında marjinalleşen Apple'ın toparlanmak için NeXT'i satın aldığı dönemde Jobs, önce danışman, sonra CEO olarak şirkete tekrar döndü. 

Ancak artık PC pazarı gençlik döneminin sonlarına yaklaşmış ve olgunlaşma sürecine girmişti. Yeni eğilim, internet uygulamalarıydı. Jobs da bu nedenle 1998 yılında Ken Segall'ın ifadesi ile internete gönderme yapan iMac'i piyasaya sürdü (https://tr.wikipedia.org/wiki/%C4%B0Mac). Bu "i" ön eki sonraki internet bağlantılı tüm cihazlarda standart oldu.

Ama iMac'lar masa üstü olarak tasarlanmıştı. Hâlbuki 1979'da Sony'de başlayan walkman ateşi durmak bilmiyor ve insanlar artık müziklerini her an yanlarında taşımak istiyorlardı. Bu yüzden Jobs, 2001 yılında yüksek performanslı bilgisayarlardan vazgeçerek küçük bir sürümü olan iPad'i piyasaya sürdü. Çevrim içi (online) müzik dükkânı iTune tarafından desteklenen ve masaüstü bilgisayarlardan yükleme yapabilen bu ürün, insanlara diledikleri gibi kulaklıkla müzik dinleme şansı veriyordu.

2007 yılına geldiğinde Apple artık bir bilgisayar şirketi değildi. Jobs, şirketin adından bilgisayar kelimesini sildi. 

Ama insanlar gene de bilgisayarın kendilerine sunduğu nimetlerden vazgeçmek istemiyorlar, hatta bilgisayarı yanlarında taşımak istiyorlardı. İlk taşınabilir bilgisayarı, 1985'te Siemens Nixdorf üretmişti. Ama gene de bu bilgisayarlar çantaya sığabilecek boyutta olmalarına rağmen sürekli elde taşımak mümkün olamıyordu. 

Jobs'a göre insanların kolayca erişebilecekleri eğlenceleri için bilgisayarlar küçük ve her yere taşınabilir olmalıydı. Bu yüzden 2010'da iPad'i tanıttı (Günümüzde video ve fotoğraf çekimi, müzik çalma, web tarama ve e-posta gönderme, sosyal ağlara bağlanma, oyun oynama gibi işlemler yapılabilmektedir).

Aynı yıl bu yeteneğe telefon özelliği de katarak AppStore ile desteklenen iPhone'u piyasaya sürdü. Büyük sükse yaratan bu ürün, Jobs'ın şirketten ayrıldığı 2011 yılına kadar Apple'ı tarihin en yüksek piyasa değerine sahip şirketi haline getirdi (Yoffie ve Cusumano, 2015, 31).

Şimdi inovasyon ve Ar-Ge’yi aynı ölçüde birleştiren bir başka şirketle devam edelim. Mesela hiç Blue Ribbon Sports şirketini duydunuz mu?

Amerikalı atlet Phil Knight'în (Sağ ve ortadaki kişi) Japon Outsuke Tiger ayakkabılarını satmak için 1963 yılında ortağı Olimpiyat Milli Takımı Koçu Bill Bowerman ile kurduğu bu şirketin, ilginç bir hikayesi var.

Bir defa Bowerman, kendisini atletizm sporunun ilerlemesine adamış tam anlamıyla araştırmacı bir insan. Hatta tartan pist ve vücudun elektrolit ihtiyacını tamamlayan içilebilir solüsyonları bile icat ediyor. 

Bu yüzden sadece Japonların gönderdikleri ayakkabıların dağıtımı ile ilgilenmiyor. Gönderilen ayakkabıları numunelerini söküyor; tekrar birleştiriyor. Üretici firmayı ayakkabıların daha etkin olabilmesi için yönlendiriyor. Hatta 1968 yılında Meksika Yaz Olimpiyatları için çıkartılan ayakkabılara isim babası bile oluyor: Cortez.

Peki ne oluyor? Şirket, gelişmek için yeterli öz sermayesi olmadığından sürekli borç para alıyor. Ama her yıl satış hacmini ikiye katlamasına rağmen satış kanalını üretici şirketin istediği hızda geliştiremiyor. Japonlar bir iş gezisinde şirketin ip üstünde yürüdüğünü fark ediyor. Böylece yeni tedarikçilere yöneliyor. Diğer yandan da şirketin yönetimini ele geçirmeyi planlıyor. 

Bu yüzden şirket yönetimi alternatif arz kaynaklarına yöneliyor. Farklı Japon, Çin ve Meksika fabrikalarından kendi dizayn ettikleri ürünleri, gene kendi belirledikleri bir marka altında satmaya başlıyorlar: Nike.

Sonuç olarak bir pazarlama şirketinin en büyük yeteneği dağıtım kanalıdır. Dağıtım kanalındaki alıcılar şirketin arkasında duruyor.

Daha da güzeli zaten alıştıkları inovasyon süreçleri sebebi ile tüm performanslarını iyi ayakkabı tasarlamak için kullanıyorlar. Örneğin içine hava sıkıştırılmış tabanlar bu dönemde ortaya çıkıyor. Ama bazı inovasyonlar geri tepiyor. Örneğin koşucuya denge sağlamak için geliştirilen yayvan topuklar, istenmeyen kazalarda daha büyük yaralanmalara sebep oluyor. Bu yüzden toplatılıyorlar. Bu ise kullanıcı gözündeki güvenilirliklerini daha da arttırıyor. 

Ancak özellikle büyük paraların döndüğü profesyonel spor endüstrisinin en tepesinde yaşam mücadelesi verenler için hatır gönül meselesi bir yere kadar işliyor.

İşte tamda burada aslında çok iyi bildikleri ancak nakit yetersizliği sebebiyle uygulayamadıkları strateji devreye giriyor. Malum insanlar tanınmış kişilerin kullandıkları ürünleri her zaman daha güvenilir buluyor. Bu sebepten şirket, yıldız sporcular ile sponsorluk anlaşmaları yapıyor. 

ABD profesyonel basketbol ligindeki tüm zamanların en iyi oyuncusu Michael Jordan için 1984'ten itibaren kendi adıyla üretilen Air Jordan işte böyle bir anlaşmadan doğuyor. 

Kaynak: 

Phil Knight (2017) Ayakkabı Gurusu (orijinal adı Shoe Dog), Pegasus Yayınları, İstanbul